Balanced scorecard. Lo que no se mide no se controla
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
La Dirección Estratégica
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología
para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la
Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos,
mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
Financiera
Del Cliente
De los Procesos Internos
Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la
relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma
relacionada .
Visión Estratégica
El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos
analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio
que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del
negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección
no sólo a consensuar la estrategia , sino también a tener una visión
conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.
Por ejemplo:
Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la
importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento
quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir
expansión de la línea de productos.
La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de
Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".
El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección
dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.
Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva
(es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros
son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa
hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa
razón las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.
Modelo de negocio: Esquema básico.
Resultado Financiero
Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la
empresa en el Mercado (Servicio al Cliente).
Servicio al Cliente
Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la
creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los
indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o
temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.
Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores
Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten
reaccionar antes a los cambios.
Procesos
El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos
Internos, tanto Operativos como Estratégicos.
Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo:
proceso de producción de bienes y servicios.
Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo:
desarrollo de nuevos productos.
Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al
Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).
Recursos
Para que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos
físicos y personas capacitadas.
Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de
su personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se
destacarán por encima de la competencia, y por lógica consecuencia
permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá en
creación de valor.
Alineación Estratégica y Planificación.
Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya
que el Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y
a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las
variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado
futuro.
El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el
grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).
Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo
cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que
modifiquen lo que está sucediendo cuando aún se está a tiempo.
La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la
Estrategia (plan de acción a largo plazo).
Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado
(Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado (
Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).
Relación Causa - Efecto.
Aprendizaje y Crecimiento
Planes de Incentivo Satisfacción de los Empleados
En el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer
inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma
tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más
eficientes .
Procesos Internos
Calidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se
incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos
Internos.
Cliente
Satisfacción del Cliente
Fidelización: Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente ,
lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo
este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.
Financiera:
Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que
hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento
de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante
creación de valor , aspecto significativo del área Financiera.
Mapa Estratégico.
El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su
configuración requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los
objetivos que se pretenden alcanzar y que están en sintonía con la
estrategia a implementar.
Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre
indicadores.
Aprendizaje y Crecimiento
Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.
Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora,
son la clave.
También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:
Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la
organización.
Mantener un clima organizativo óptimo.
Implementar programas formativos para el personal con el objeto de
solicitar sus funciones y tareas.
Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades.
Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia,
a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena
de valor.
La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la Empresa.
En esta perspectiva se miden:
Las capacidades de los empleados.
Las capacidades de los sistemas de información.
El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del
personal.
Procesos Internos
Gestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos
eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena,
analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM
(Activity Based Costing / Activity Based Management), método para el
cálculo preciso de costos de una organización y su forma de funcionar.
Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la
productividad.
Eficiencia = Eficacia + Efectividad
Cliente
Generar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una
buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen
servicio de post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean
variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de
la empresa, lo cual genera una fidelización importante.
La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en
el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde
quiere competir.
Financiera
Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento
de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del
negocio o la reducción de los costos.
La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide
la creación de valor de la Empresa.
Indicadores - criterios de selección.
Número de Indicadores.
Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.
Cuantificables y objetivos.
Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por
consideraciones políticas de la organización.
Deben respetar al Modelo de Negocio.
No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque
no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar
indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien
formuladas fracasen por falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a
cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de
las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido
vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo
Amarillo = Satisfactorio o Sistema de
Alarma
Verde = Sobresaliente
Balanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.
Sistema de Control Tradicional.
Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la
Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la
Organización.
Herramienta de Aprendizaje.
En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la
estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la
Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y
aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la
organización.
Sistema de Información.
Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que
la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si
la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el
esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy
improbable que se controle eficazmente la gestión.
La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la
confiabilidad de la información.
_________
Fuente.
Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral. Antonio
Dávila
Manual para el Desarrollo Empresario. Daniel V. Figueirido y Fernando L.
Desanto.
Distintos artículos del Club del Tablero de Comando, Director, Prof.
Mario Héctor Vogel.